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11月，英伟达公布了2025财年第三季度财报。数据标明，英伟达第三季度终结营收351亿好意思元；在GAAP轨则下，终结净利润193.09亿好意思元，同比增长109%，远超市集预期。

英伟达一直是加速计较规模的前驱，它开发的GPU驱动了PC游戏市集增长，从新界说了当代计较机图形；发明的并行计较平台和编程模子CUDA，对东说念主工智能工夫产生了紧要影响，开启了当代AI时期。

英伟达的奏凯，不仅源于其不凡的工夫实力，还成绩于黄仁勋私有的操办管束策略，这种组织瞎想与企业文化，极地面引发了英伟达职工的敬业精神与革命才智，确保产物好像连续高效地产出，使公司历久保持在大家工夫发展前沿。

英伟达为何走向奏凯？又怎样保持起原？中信出书社出书的《英伟达之说念：黄仁勋和他的科技帝国》信得过讲述了黄仁勋在工夫改进、市集搏击、企业管束、东说念主才招聘、股权薪酬激励中的私有灵巧和门径等内容。

一、两大市集策略

怎样霸占市集先机，谋取最大的市集利润？英伟达领有连续起原的好意思妙火器。

1. “三个团队，两个赛季”策略

2024年4月25日，黄仁勋将全国首台DGX H200亲身委用给OpenAI，并亲笔签名“旨在激动东说念主工智能、计较工夫与东说念主类的发展”。从左至右：山姆·奥特曼、黄仁勋、格雷格·布罗克曼

英伟达首创东说念主黄仁勋不雅察到，似乎莫得一家公司好像在行业中占据长久的起原 地位，如S3、Tseng Labs和Matrox曾一度起原，但平时在一两代芯片后就被取代了。

这是因为，扫数这个词行业王人按照电脑制造商的节律运作，1年更新产物2次，分别在春季和秋季，秋季周期尤为遑急。

电脑制造商认为，有必要在每6个月后就推出一些新产物，而且给这些新产物成立最新和性能最佳的芯片。只消有更快、质地更高的组件不错用，它们就会绝不徬徨地更换现存供应商。

而包括英伟达在内的芯片制造商，平时需要18个月来瞎想和推出一款新芯片，而且平时一次只可专注于一款芯片。关联词，图形工夫发展如斯之快，致使当芯片公司还没把芯片从瞎想飘浮为产物时，功能依然过时。

几周后，黄仁勋向高管团队晓示，他依然意象了一个门径不错令英伟达起原于敌手，而且连续起原。

他将瞎想团队分为三组。第一组负责瞎想新的芯片架构，而其他两组与第一组并行就业，开发基于新芯片的迭代版块。这么，公司不错每6个月发布一款新芯片，从而匹配个东说念主电脑制造商的采购周期。

这即是英伟达的最新加速坐褥蓄意，他称之为“三个团队，两个赛季”。

天然，这一决策得以执行，不仅依赖于瞎想团队的重组，公司早期的工夫决策也阐扬了遑急作用，如“诬捏对象”架构、后向兼容驱动要领等。

咫尺，公司不错推向市集的芯片数目是之前的3倍，而且每一款的开发周期不逾越6个月，从而确保销售季内王人是最起原的。

即使竞争敌手发布了稍好一些的产物，个东说念主电脑制造商也不会有能源消灭英伟达，因为它们知说念，英伟达不但在6个月内就会有新芯片发布，而且省去了更换驱动要领的缺乏。

英伟达的快速迭代意味着“竞争敌手老是会逾期一步”。黄仁勋其后暗示：“任何产物的第一成分王人是时辰程度。”

2. “输送一整头牛”策略

“输送一整头牛”，是指屠户想方设法哄骗一头牛从新到尾险些扫数部位，而不是只是哄骗像里脊肉和肋骨这么的优质部位。

克莱顿·克里斯坦森在《革命者的困境》一书中提议，每个产业的发展并非巧合的，而是除名着轨则和可展望的周期。

起原，初创公司会推出全新的颠覆性革命，但其产物才智不足现时市集起原公司的产物，且定位于低端市集。现时的起原公司经常会苛刻这一利润较少的细分市集，而是专注于推出能保管和增多其现时强劲利润流的产物。

关系词，颠覆性革命最终会创造出新的应用场景，而且初创公司平时能更快地迭代和革命。最终，初创公司会领有更强劲的产物，而暂时起原的公司发现我方堕入困境时依然晚了。

黄仁勋决心不让这么的行运来临在英伟达身上。

他知说念，竞争敌手很难特等英伟达咫尺的高品性芯片，因为在顶端市集竞争，需要过问大批的成本和工程东说念主才。他认为恫吓来自低成本的参与者。

他从英特尔的产物线中找到了回击市集底端弊端的灵感：英伟达不错不再丢弃未通过质地检测的部件。

诚然这些部件不适应公司“法拉利”级别的芯片，但若是它们在较低速率下功能正常，只消多花少量儿钱，修整这些淘汰部件，英伟达就不错将它们从新封装成公司干线产物的一个才智较弱（因此更低廉）的版块，不需要浩荡且耗时的研发过程就不错获利。

英伟达不错创造出一个全新的滋坐褥物线，该产物线不错回击以低成本芯片为主要产物的竞争敌手。公司可能会在其低价产物线上失掉，但“法拉利”级别的高端产物的销量会大地面弥补这少量。

二、扁平化的企业架构

黄仁勋想考着怎样从零运行创建一个梦想的组织。他意志到他会遴荐一个更扁平化的架构，以便职工好像愈加独速即行动。扁平化的结构还不错淘汰那些不俗例孤独想考、总计依赖指令才会行动的低绩效东说念主员。

传统的金字塔式企业架构亚洲情色图

黄仁勋认为，传统的金字塔式企业架构——顶层是高管团队，中间是中层管束东说念主员，底层是下层就业职工的格式——与培养不凡以火去蛾中。他不会选定金字塔式结构，而是将英伟达重塑为更像计较机堆栈或短圆柱体的结构。

英伟达咫尺的结构与大多数好意思国公司的结构酿成知道对比，这些公司的CEO一般只消少数几个顺利下属。

而在2010年代，黄仁勋的高层管束团队中就有40名高管，每个东说念主王人顺利向他禀报，这一数字其后已逾越60。

高层管束团队中的大批高管，促进了透明和学问分享文化的酿成。他们和公司最下层的职工之间莫得太多层级，因此组织中的每个东说念主王人不错协助措置问题，并为潜在的问题提前作念好准备。

英伟达的灵通程度不异令东说念主诧异。对一般CEO来说，只消八九个东说念主在会议室里参加大型行政会议，黄仁勋的会议室里却座无空席。

为了减少信息暧昧，黄仁勋花了大批时辰与职工换取，确保每位职工王人了解公司的全体策略和愿景。他提供的信息透明度，在大多数公司里只消“C型雇员”（企业最高管束层）才能获取。

“事实解释，通过大批的顺利禀报，而不是一双一的样式，‘咱们’使公司变得扁平化，信息传递飞速，职工被赋予了权利，”黄仁勋说，“这种架构瞎想得很好。”

三、两大就业门径

就业速率要快、着力要高，一切服务于客户利益。

1. 光速就业法

2023年9月，丹尼餐厅（Denny’s）CEO Kelli Valade，与黄仁勋在加州圣何塞的丹尼餐厅举行牌匾揭幕典礼；1993年，黄仁勋在这里和结伙东说念主斥地了英伟达

自英伟达斥地以来，黄仁勋就扶植条件扫数的职工以“光速”就业。

以物理上最大可能的极限为量度尺度，而不是与其他公司或与英伟达夙昔的得失作念比较。

每个神色必须被领悟成各个基本任务，每个任务必须有一个指标完成时辰，而这个时辰不行包含蔓缓期、恭候期或停工期。

“光速不错让你更快地进入市集，即使不行自便敌手特等你，也会让特等这件事变得很难。”

若是下属设定指标时只参考公司夙昔的成就，或者竞争敌手正在作念的事情，黄仁勋就会挑剔他们。

他需要驻扎英伟达出现其他公司那种里面眷恋，也即是职工为了我方的做事发展，有益更始神色程度，尽量让神色展现出稳步、连续的增长态势。但试验上，这反而会损伤企业的历久利益。

“光速”的理念，不错确保英伟达永远不会出现这类有益拖延的作念法。

1997年英伟达负责推出了第三代产物NV3即RIVA 128

RIVA 128即是“光速”神色操办的圭表。

在芯片的传统坐褥过程中，第一步是构建芯片的物理原型。原型完成后，软件工程师才能运行编写驱动要领，况且为了适配最新的驱动要领，芯片瞎想至少还要再优化一次。

为了从简时辰，黄仁勋决定，在RIVA 128的物理原型还没完成之前，就开发驱动要领。这一举措颠覆了传统历程，将坐褥周期镌汰了近1年。

2. 就业才是雇主

很多大型公司被离别为多个业务单位，分别由彼此竞争的高管进行管束。任何一个有言语权的东说念主，王人不错通过簸弄里面政事，凭借我方一个东说念主的力量就拖慢程度。当事情进展不顺时，公司必须裁人以满足预算指标，即使这些职工是顶尖东说念主才。

扫数这一切王人生长了短期想维和里面的信息囤积。

正如黄仁勋所说，“你想要一家公司，规模填塞大以便能把业务作念好，但在这一前提下，又要尽可能地小”，而不是被过度管束和历程拖累。

好意思国加州圣克拉拉市，英伟达总部大楼

他告诉职工，他们最终的雇主是就业自己。

这个不雅念意味着扫数的决策王人是为了客户的利益，而不是为了晋升高管的做事生涯。

黄仁勋将英伟达的职工按职能网络分组——销售、工程、运营等——他们被视为一个通用的东说念主才池，而不是按业务单位或部门离别。

司理们被堤防的理念是，不要以为他们“领有”我方的职工，而要俗例职工在职务组之间的流动。这种作念法幸免了大型公司的里面摩擦。

“司理们不会以为因为领有大团队而取得权利，在英伟达，你通过完成惊东说念主的就业来取得权利。”

黄仁勋发现：这使英伟达变得愈加速速、愈加高效；酿成决策也愈加速速，因为职工无论级别怎样，王人有权参与每个决策。争论是基于信息、数据的质地和价值，而不是基于素养者对晋升或奖金的需求，也不是基于素养者迫使他东说念主笃信我方的巨擘。

四、三大管束门径

英伟达职工的日常就业在三大管束门径的指引下伸开。

2024年1月，黄仁勋在上海办公室的年会上扭秧歌

1. “五大事项”电子邮件法

会议上不可能聊到扫数的事情，关于如斯庞大且散布平时的组织，黄仁勋需要某种样式来掌合手英伟达里面的情况，从而确保每个东说念主王人有正确的优先事项。

因此，黄仁勋条件组织中每个层级的职工向他们的直属上司和高管发送电子邮件，细心评释他们正在作念的五大事项，以及他们最近在市集上不雅察到的情况，包括客户痛点、竞争敌手行动、工夫发展和神色延误的潜在可能性。

为了让我方更容易筛选这些电子邮件，黄仁勋让每个部门按主题绮丽它们。

“五大事项”电子邮件成为黄仁勋的遑急反映渠说念。

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它们使他好像提前发现市聚积的变化，这些变化关于低级职工来说可能是无庸赘述的，但他或高档管束团队还未察觉。

“我在寻找眇小的信号，强信号很容易被捕捉到，但我但愿在它们如故眇小信号时就能发现、阻扰。”

“五大事项”电子邮件也成为新市集机遇的洞悉来源。

当黄仁勋对一个新市集感有趣有趣时，他通过这些电子邮件近乎及时地塑造了他的策略想维。

举例，在阅读了几封揣摸机器学习趋势的“五大事项”电子邮件后，黄仁勋得出论断，公司的行动不够飞速，无法充分哄骗这个市集。他告诉他的职工，需要增多更多的软件工程师。

黄仁勋经常在收到电子邮件后几分钟内就回复，并但愿职工最迟在24个小时内回复，而且回复必须是三想此后行且有可信数据相沿的。

“莫得什么事情会被舍弃。也莫得什么事情会连接恶化。你必须作念出复兴，并推动这些事情上前发展。”

2. 白板会议法

黄仁勋在向公司其他东说念主展示他的想考过程时，最心爱的器具即是白板。

他的白板创造了一种很是类型的会议——专注于措置问题，而不是回归依然完成的事情。

白板会议从一运行即是英伟达的老例实践。公司咫尺主要的两栋总部大楼即是按照饱读动谐和的样式瞎想的，几十个会议室里王人有满墙的白板。公司但愿各个级别的职工王人尽可能多地使用这些白板。

白板会议不错匡助高管提取出事物的内容。举例，每个季度，黄仁勋王人会在一个大型会议室里召集几百名英伟达的总司理开会。每位总司理王人必须走到会议室的白板前，用白板讲述他们的业务情况，解释他们的就业，并面对对他们基本假定的挑战。

黄仁勋会向站在白板前的东说念主提议细心的问题，这些问题平时需要在白板上进一步揣摸。会议为止时，黄仁勋会总结团队在白板上引发出的新方针，以确保在标的或职责上不会有任何诬蔑。

白板迫使东说念主们既严谨又透明。它条件东说念主们每次站到白板前时王人从零运行，因此东说念主们必须尽可能全面地、透露地讲述我方的方针。

当有东说念主莫得想明晰，或基于诞妄假定进行逻辑推理时，这少量就会立即知道。PPT演示不错通过漂亮的风光和误导性的笔墨荫藏不完好意思的想路，但在白板上，这些无处可藏。

而且当你完成展示后，无论你的方针有何等精彩，你王人必须把它们擦掉，然后从新运行。

3. 机长管束法

黄仁勋会在每个新神色运行时指定一个素养者，称为“机长”（PIC）。“机长”顺利向黄仁勋禀报。

他发现，与传统的部门架构比拟，这种样式更能引发累赘感，也更能激励东说念主们把就业作念好。

“每个神色王人有一个‘机长’。不管黄仁勋在何时驳倒任何神色或委用任何着力，他王人需要有一个明确的负责东说念主。莫得东说念主不错躲在‘某某团队在作念阿谁’的后头。”

当作承担这种累赘的呈报，“机长”不错享受黄仁勋般的巨擘，并在扫数这个词公司中取得优先相沿。

职工不竭战役到黄仁勋过火决策过程，天然也包括他公开训斥高管和“机长”的行动。他将那些可能令东说念主灾祸的时刻视为公司着力的晋升：关起门来提供一双一的私东说念主反映、安排单独的会议，会拖慢他和公司的速率，同期也褫夺了低级职工的学习契机。

“我不会把东说念主叫到一边，”他说，“咱们不是为了不让别东说念主侵犯而优化，而是为了公司能从诞妄中学习而优化。”

英伟达首创东说念主：从左至右为柯蒂斯·普里姆、黄仁勋、克里斯·马拉科夫斯基

英伟达的企业文化始于黄仁勋。自英伟达斥地以来的三十余年，他一直执掌操办，成为扫数科技公司现任CEO中任职时辰最长的一位。他不仅率领公司生计了下来，还在竞争强烈的芯片规模特等了扫数的竞争敌手，同期也特等了险些全国上扫数其他公司。英伟达的公司文化不饱读动回归夙昔亚洲情色图，无论夙昔是诞妄如故奏凯，而是专注于将来——就像一块空缺的白板一样充满了契机！